Patientsikkerhed handler om at forebygge utilsigtede hændelser, så patienter ikke kommer til skade som en følge af behandling eller ophold på sygehus

Området er reguleret i kapitel 61 i Sundhedsloven, §§198-202

 

Arbejdet handler om at...

• Informere om risici og forpligtelsen til at indberette utilsigtede hændelser
• Rapportere/indberette utilsigtede hændelser
• Score/risikovurdere/prioritere utilsigtede hændelser
• Videresende indberetninger til de relevante personer
• Analysere utilsigtede hændelser - fx i form af kerneårsagsanalyser eller patientsikkerhedsaudit
• Lave handleplaner
• Implementere handleplaner
• Monitorere patientsikkerheden, fx ved hjælp af indikatorer
• Formidle viden om utilsigtede hændelser til relevante personer/enheder

 

Arbejdet sker i et samspil mellem sundhedspersonale, ledelse, patientsikkerhedsteams/-nøglepersoner, afdelingens risikokoordinator, sygehusets risikomanager, regionens risikomanager i Enhed for Klinisk Kvalitet og Patientsikkerhed og Sundhedsstyrelsen (DPSD)

 

Hvordan får vi ting til at ske?

fokus på den travle hverdag og hvorfor, det kan være svært at få "ting til at ske"

 

 

 

Der sker en masse på et hospital!

 

Der er mening/logik i alt det, der sker.

 

Den enkelte medarbejder/leder/personalegruppe/organisatoriske enhed må hele tiden fokusere og prioritere egen tid, energi og opmærksomhed.

 

Der er mange grupper, fællesskaber og netværk, (vi’er), som den enkelte kan vælge at identificere sig med - og som har betydning for prioriteringer i det daglige.

 

Komplekse sociale systemer kan ikke styres, kun forstyrres.

 

Det, der sker i organisationer, kan ikke forstås ud fra en enkelt teori/mental model. Der skal anvendes forskellige perspektiver/systemforståelser.

 

En nyttig og anvendelig organisationsforståelse er, at organisationer (bl.a.) består af "mange forskellige stemmer, der fortæller hver deres historier".

 

Alle aktører har deres organisationsforståelse(r), som er med til at definere hvad de lægger mærke til, hvordan de fortolker data og hvad de vælger at gøre.

 

Nogle historier og mentale modeller kan give mening, integrere og skabe sammenhænge for mange aktører/interessenter i en ellers fragmenteret, frustrerende, kaotisk og travl hverdag. Sådanne historier/mentale modeller kan vinde tilslutning, opmærksomhed, opbakning til bestemte handlinger og adfærdsmønstre og dermed være med til at udvikle organisationen.

 

”Få til” handler bl.a. om ledelse og følgeskab. Men også om:

magt, forandringer, udvikling, læring,

vaner, rutiner, traditioner, procedurer, regler

motivation, incitamenter

mening, interesse, forestillinger, antagelser, mentale modeller

fællesskaber, socialisering

ansvar, kompetencer - og at vide, kunne, ville, turde hvad man bør gøre - og have/få/tage sig "lov" til det 

 

Hvad kan man komme ud for - i arbejdet med patientsikkerhed?

 

En travl daglig drift, hvor patienter nu og her må prioriteres.

 

"Konkurrerende projekter/aktiviteter", såsom...

• Strategiarbejde
• Målstyring
• Dialog om fælles værdier
• Den Danske Kvalitetsmodel (DDKM)
• Operation Life (OL)
• Servicemål - ventetidsgaranti
• Kontaktpersonordning
• Aktivitetsregistrering (DRG)
• Elektronisk patientjournal (EPJ)
• Kompetenceudvikling (MUS mm)
• Effektiveringsprojekter (Lean)
• Akutplan
• Økonomistyring / budgetarbejde
• Lederuddannelse
• Vagtplanlægning
• Arbejdsmiljøarbejde (APV)
• Arbejdsklimaundersøgelse (AKU)
• Rekruttering og introduktion af nye medarbejdere
• Undervisning og forskning

 

 

Sandsynlige situationer/scenarier:

 

(A)

Du inviterer til første møde med henblik på at gennemføre en kerneårsagsanalyse, men to af mødedeltagere melder med kort varsel afbud begrundet i:

1) sygefravær/personalemangel og akutte patientrelaterede opgaver

2) en presserende personaleledelsesopgave, og et hasteindkaldt ledelsesmøde

 

(B)

En dygtig kliniker i din afdeling fortæller dig, at hun synes at det patientsikkerhedsarbejde, som du er tovholder på, er en forkert prioritering af afdelingens tid. Hun foretrækker at bruge tiden ude hos patienterne – og til at forholde sig til nye kliniske forskningsresultater (evidensbaseret viden).

 

(C)

De lokale ledere (afdelingssygeplejerske + overlæge) på et afsnit, hvor der er sket en utilsigtede hændelse, kan inden for den nærmeste fremtid ikke deltage i kerneårsagsanalyse på grund af andre presserende opgaver.

 

(D)

De anbefalinger I nåede frem til i jeres seneste kerneårsagsanalyse betegnes af den specialeansvarlige kliniker, som ”alt for bureaukratiske”. I stedet agter han at implementere ”en mere enkel løsning”/ændring, som han selv har udtænkt.

 

(E)

På et afsnit, der ikke indberetter utilsigtede hændelser, er der ikke udpeget en nøgleperson til at arbejde med patientsikkerhed. Alle relevante personer har rigeligt med andre opgaver. Flere af de personer som skal indberette og/eller følge op på utilsigtede hændelser giver udtryk for at de er optaget af andre opgaver. Afdelingen har formuleret en målsætning om at forbedre patientsikkerheden, men du kan ikke se at der bliver sat handling bag ordene.

 

(F)

På et møde i afdelingen drøftes de foreløbige standarder vedrørende patientsikkerhed, som forventes at blive en del af den Danske Kvalitetsmodel. De fleste mødedeltagere synes det er bedst at afvente de endelige standarder, mens en enkelt argumenterede for at komme i gang med arbejdet allerede nu.

 

(G)

Du får at vide, at din afdeling af hospitalsledelsen er blevet pålagt at deltage i Operation Life-kampagnen. De fleste af afdelingens overlæger og afdelingsygeplejersker har svært ved at se hvordan de kan få tid til denne opgave lige nu.

 

(H)

Du oplever der er en fantastisk opbakning til patientsikkerhedsarbejdet på din afdeling. Afdelingen har en formuleret vision og strategi, som bidrager til at prioritere patientsikkerhedsarbejdet og få indsatsen til at hænge sammen med de mange andre udviklingsaktiviteter. Patientsikkerhedsarbejdet giver god mening for de ansatte. Dialogerne om hvordan utilsigtede hændelse kan undgås er præget af åbenhed, engagement og vilje til at forbedre de daglige rutiner. Arbejdet er godt organiseret med store medarbejderinddragelse og ledernes aktive involvering og støtte. De konkrete mål, de mange forbedringsforslag og resultaterne af indsatsen synliggøres på en whiteboard-tavle og en PDSA-gruppe følger regelmæssigt op på hvor langt forbedringsarbejdet er.

 

Teoretisk inspirerede perspektiver på situationer/begivenheder

Hvad er "den organisatoriske kontekst" for disse situationer?

Hvordan kan du forstå din egen rolle og opgave?

 

En måde ar forstå den organisatoriske kontekst og sin egen rolle er at nuancere sin

systemforståelse ved hjælp af idealtypiske systemer, metaforer og analogier og arketypiske roller. Herved ses nogle udfordringer og handlemuligheder, man ellers måske ikke var opmærksom på.

 

Hvad er et "system"?:

• Relationer

enheder/aktører

• Delsystemer/subsystemer

• Grænser til omverdenen/omgivelserne

• Processer, herunder ressourcer/energi og kommunikation

• Input- transformation – output –outcome

• Feedback

Hvad kunne være opgaven?

Regulere grænsen mellem system og omverden

 

Hvilke systemer er en hospitalsafdeling? (Læs mere om dette på http://hospitalsledelse.pbwiki.com/, hvor det beskrives fra lægens perspektiv)

 

Et økologisk/biologisk/levende/naturlig system (ORGANISMEN)

• Fysiologiske behov

• Psykologiske behov

• Følelser/emotioner

• Instinkter/genetisk kode; vaner

• Cellemembram, forsvarsmekanismer; Autopoesis

• Forstyrrelser, information, ressourcer

• Levevilkår, miljø

• At (over)leve

Skab gode vækstbetingelser (så/plante, vande og gøde jorden, fjerne ukrudt/luge/beskære), høst afgrøden (landmanden, gartneren, skovfoged, vandbærer)

Være fødselshjælper (jordemoder, dyrelæge)

Forbedre på miljøet/klimaet, begrænse forening (miljøaktivisten)

Bekæmp trusler udefra (antistoffer, immunforsvar)

 

Et socialt system (GRUPPER/FLOKKEN)

• Fællesskaber: gruppe- og pardannelser

• Normer og sanktioner

• Inklusion/eksklusion; tilhørsforhold

• Gruppedynamikker; fx ubevidste processer

• Rivalisere: Kæmpe/flygte

Udøve ledelse, give følgeskab, samarbejde

Opdrage/socialisere/undervise (mor/far/pædagog/lærer)

 

Et kulturelt system (STAMMEN/TEATERSTYKKET/FORESTILLINGEN)

• Historier, myter

• Traditioner, ceremonier

• Æstetiske udtryksformer; modaliteter (kunstarterne)

• Artefakter i øvrigt

• Eksistentielle spørgsmål, fx mening, værdier

• Grundlæggende antagelser, tro, forestillinger om fremtiden

Observere, reflektere, tænke, fortælle, fortolke (forfatter, antropolog, missionær?)

Iscenesætte, instruere, dirigere (instruktør, dirigent)

Agere (helten, skurken, hjælperen)

 

Et politisk system (PARLAMENTET)

• Visioner

Holdninger

Interesser

Prioriteringer

• Magt

• Fordeling af goder

Håndtere konflikter; forhandle, indgå alliancer, aftaler, overenskomster, danne koalitioner

(spindoktor, lobbyisten, mægleren, partisoldaten, borgerrepræsentanten)

 

Et økonomisk system (MARKEDET)

• Købere/sælgere på et marked (konkurrence?)

• Varer/ydelser og modydelser/betaling

• Penge/kapital

Købe/sælge/handle (købmanden; kunden, leverandøren?)

 

Et teknisk/teknologisk/konstrueret system (MASKINEN)

• Mål-middel-rationalitet/formålsbestemt: Der er en opgave

• Arbejdsgange, metoder

• Den formelle organisation

• Skriftlige retningslinier

• Officielle mål og strategier

• Energiforsyning, råvarer

• Produkter/ydelser

• Spild, forurening, miljøpåvirkninger, udledninger

Fastlægge målet, planlægge

Starte, køre, styre/korrigere, bremse, navigere (chaufføren)

Smøre, reparere, justere, udskifte, fylde på, producere (mekanikeren)

Udvikle, designe, Måle, beregne, bygge/konstruere/samle

Organisere, tilrettelægge og følge op

Strukturere og systematisere

Optimere, effektivisere, rationalisere (ingeniøren)

 

Hypotese

 

Alle mennesker har deres system-/organisationsforståelser, mentale modeller, yndlingshistorier, positioner, interesser, erfaringer og perspektiver, beskrivelser og fortolkninger af konkrete situationer.

Mange konflikter opstår fordi de involverede 'abonnerer' på hver deres normative systemforståelse(r) og ikke anerkender de andre(s).

 

Derfor kan det være en god idé at gøre følgende:

 

1. Vær nysgerrig. Lyt til andres måde at forstå situationen og deres løsningsforslag. Har de andre systemforståelser end dig selv?

 

2. Anerkend kompleksiteten i ethvert system og lad dig inspirere af de andre perspektiver.

 

3. Fortæl andre om hvordan ser situationen og hvilke metaforer du lader dig inspirere af.

 

4. Forhold dig til begrænsningerne i dine egne foretrukne mentale modeller / metaforer.